企业战略拉通,管理提升,业绩持续增长

2022-10-10 14:37:54 admin

一、变革能给企业带来什么价值?

变革给企业带来的价值包括有形收益和无形收益,其中最直接的就是管理提升带来的核心竞争力的提升。

企业要构建核心竞争力,主要靠两点,第一是技术进步,第二是管理改进。企业要管理改进,最好的途径就是通过变革。

企业的研发体系、产品体系、销售体系、市场体系等都可以通过变革来改善管理、提高效率。

例如,标杆公司华为的研发体系变革,引入了IPD的流程体系和管理体系,使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性改善,从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品,有力地支撑了标杆公司快速发展和规模的国际化扩张。

在销售体系方面,华为2007年启动LTC变革以来,优化业务流程,改进合同质量,提升客户满意度,构建了46家全球大客户的战略合作伙伴关系,实现业务从1850亿到8500亿的历史跨越。

由此可见,企业要寻求利润提升、扩大市场份额等有形收益,最根本的方法就是通过变革构建管理的竞争力。

二、如何判断我的企业是否需要变革?
企业要变革,主要是因为企业内外部环境是不断变化的,尤其是这个发展迅猛的信息时代,内外部环境变化,企业要适应环境,那么管理模式也要随之变化。
风云诡谲的市场上,永远是适者生存。
外部商业环境的变化包括:客户需求变化、新技术的出现、供应商的变化、经济环境变化、竞争形势的变化、法律法规的变化等等。
例如经济环境的变化,中国过去四十年发展迅猛,是因为人口红利、资源红利、政策红利等基础红利的存在,企业抓住机会、以量取胜,就能赚钱。而现在大家普遍觉得赚钱更难了,其实是因为过去粗放式的经营管理已经无法应对现在激烈的市场竞争,企业必须通过技术进步和管理提升两个基本手段来提升核心竞争力。
同时,企业内部也会释放出亟待变革的信号,包括:收入/利润/市场份额下滑、竞争对手超过自己、公司发展目标调整、官僚主义盛行、部门冲突、业务流程不畅、缺乏学习/创新等。
例如公司要进军某一新兴市场,扩展新业务,原来的管理模式是肯定无法直接套用在新的业务管理上的,这种情况就必须要变革,通过组织调整、流程优化、建立IT工具等来保障新业务的健康发展。

标杆企业华为在1998年就引入了IBM的顾问开始了变革,当时华为的发展势头非常好,组织内部很多员工不理解,但任总看到了未来发展环境和内部管理的不确定性,坚定地发起了变革。此后的二十多年,华为的变革是持续的,从未间断。

因此,企业不是在病入膏肓、生死存亡之际才要变革,而是为了应对企业内外部横飞的“黑天鹅”,才要用变革去提升管理,用规则的确定性应对环境的不确定性。


三、标杆的先进经验和管理工具,适合我们公司吗?如何能保证在我们公司落地呢?
1、人性的恒定和管理逻辑的普遍性。企业管理本质上就是对人的管理,而人性的变化是恒定的,很多先进的管理思想、工具和方法其背后的管理逻辑是一样的。因此,只要洞悉标杆先进管理的本质,就可以在其他企业复制。
2、标杆企业也是由小到大成长起来的。企业成长的不同阶段,有着不一样的人员规模、产品规模和目标市场,这决定了企业会遇到不一样的管理问题,有着不一样的管理逻辑,所采取的管理模式也是不一样的。启图咨询研究的标杆企业,从十几亿,到几百亿再到几千亿的规模,从国内市场、国际市场、新兴市场到发达市场,都有着不同的管理模式。因此,我们在给客户做咨询的时候,会借鉴标杆企业在客户企业的发展阶段时采用的管理方法,从而定制出最适合客户企业现状的解决方案。
3、变革方案是定制化的,是要和客户共创的。启图咨询对标杆企业的成功经验绝不是照搬照抄,而是根据针对客户企业的具体情况进行解决方案的定制,和客户一起共创真正能够落地的解决方案。
除此之外,启图咨询研究优化出了一套帮助企业构建变革流程的体系,即BTMS业务变革管理体系。该体系从变革一开始的规划,到签约、到方案、到推行,最后到运营管理,我们把这套变革管理体系已经做成了SaaS服务平台,即变革易平台,实现对变革项目的可视化把控,保障项目运作成功,帮助企业把控变革流程,梳理业务流程,流程是业务的本质体现。


四、我们公司的变革遇到很大的阻力,往往到最后无法推动,该怎么克服这种阻力呢?
变革是一定会遇到阻力的,因为变革本质上是权责利的再分配,必定会牵扯到很多人的利益,变革的程度越深,就会触碰越多的利益链条。
一般来说,我们可以通过以下4点来克服的阻力:
1、让一把手主导变革。一把手承担变革最大的责任,也掌握变革最大的权力,才能够突破利益关系网的封锁,推进变革。
2、为变革管理组织选拔骨干。变革要作为一个独立的业务来运作,必须有一个变革管理组织来对变革进行管控,可以建立变革委员会、变革管理办公室等。一把手要选拔那些有格局的员工,选拔能够站在公司高度、能够真正理解公司未来的人和有潜力的人来管理公司的变革。
3、定制与业务相结合的解决方案。与真正有落地能力的咨询公司一起,通过标杆实践经验和具体问题的分析,定制出合理的、高效的解决方案,员工看到了方案的有效性,变革的阻力自然就会减少。
4、要对变革进行宣贯。公司要形成变革的文化,向内部员工宣传变革的组织、讲解变革的方案,让更多人理解变革,让更多的干部看到变革的必要性和价值,形成变革的磁场。


五、既然变革对于企业来说那么重要,那怎么样打造企业的变革能力呢?
现在大量的企业都想搞变革,但是我认为中国只有很少的企业懂得了变革的滋味。因为大量的企业没有认认真真去按照流程管理体系、变革管理体系来管理变革。要打造企业管理变革的能力,并且保证管好变革、让变革落地,需要在以下四个重点方面着手:
1、构建专业的变革流程、保障变革成功。流程是业务的本质体现,企业家们要善于运用专业的流程管理方法,变革管理方法来治理企业,管理企业的进步。例如启图咨询的BTMS业务变革管理体系,帮助企业从变革的规划到方案、到推行,再到运营管理,全流程管控,保障变革的持续推进。
2、构建科学的变革创新逻辑,打造管理体系,实现公司有效增长。要打造企业的核心竞争力,只有其中一个方面变革是不够的,企业要从公司治理到战略、到营销、到研发、到供应链、到人力资源、到财经服务,去打造一个系统的变革管理体系,让管理变革真正成为企业的一种能力、一种核心竞争力。有了管理变革的能力后,企业将能够迅速找到管理的漏洞,调动整个公司来实现管理升级。


从华为20年的变革路径可以看到,华为在营销上有LTC变革、在供应链上有ISC变革、在财经上有IFS变革、在研发上有IPD变革,除此之外还有国际化、全球化组织设计、激励变革、质量变革等等,不计其数。因为变革管理已经成为了华为的核心竞争力之一,才能实现长达20年不间断的管理升级,让公司的管理水平与业务共同发展。

3、构建数字化系统,实现可视化管控。要实现对变革全过程的管控,企业一定要建设一个完善的数字化系统,让变革过程、变革成果、变革关系人等信息随时可见。
4、让专业的人做专业的事。华为20年将收入的1.38%用于引入咨询公司,让管理专家提供最佳实践,提供变革管理理论与方法,实现人力资本增值。专业的咨询公司拥有专业的管理理论与方法、拥有业界最佳案例的智库,这些外来的智慧是和企业共创变革方案、促成企业变革成功不可或缺的因素。
更重要的是,自古“医者不自医”,由于思维局限,每个企业都很难跳出企业审视自己。而咨询公司作为第三方视角,能够站在中立、客观的角度去了解到企业深层的问题。
六、企业老板与高管参加了那么多的培训,为什么还是管理不好企业,留不住人
改革开放40多年,中国的高速发展离不开广大劳动者的奋斗,其中的佼佼者便是我们的企业家们,中国的企业家们可以说是世界上最勤奋好学的一群人。随着市场经济的不断发展,很多企业家都觉得自己的知识结构和管理能力已经难以适应企业和社会的高速发展,所以企业家的学习热情也催生的大大小小各种类型的管理课程,关于领导力,阿米巴,股权激励,PDCA,IP打造,市场营销等等等。
我们团队诊断/辅导过的1500多位企业家中就有大量勤奋好学的人,他们花了大量的金钱、时间和精力,学完之后,用到企业,有的效果一般,有的没效果,有的甚至是负面效果。   经过我们的分析,总结了一下几个原因:


01 别人用过的方法不一定就适合你 

我们团队在辅导企业前,都会给企业做一个诊断,像老中医一样,望闻问切,多方面了解情况后,才能判断企业存在问题的原因。很多企业存在问题的表现情况是相似的,比如团队低效,组织乏力,目标不清晰,战略迷茫等等,但每个企业产生问题的原因绝对是各不相同的,因为最基本的企业中的人都是不一样的。
就好像,同样是热气,中医分实热,虚热,湿热,同样是湿热,原因也有很多,可能是脾胃虚弱导致,也可能是湿气外邪导致等等,不分病因就乱吃药,反而会把身体搞坏了。但很多企业家就是这样,在课堂上看到自己企业的问题和案例中的相似,就不管三七二十一,把案例的方法搬到企业中,结果往往不尽如人意。
我们团队辅导过的一家服装企业就是这样,老板绝对的好学,全国大大小小的培训机构的课程老师他基本都有联系方式,讲起企业管理也是头头是道,他把课程中,同样是一家服装企业用过的关于领导力和团队打造的方法用到自己的企业,结果一年后他的服装店铺从100多家变成80多家。  

02 以为自己懂了,结果完全不是那回事 

世界上知名的管理学知识和工具有很多,但这些管理学知识和工具背后是有复杂的管理学逻辑和原理的,但很多企业家只学到了表面的东西就以为自己懂了,没有深入研究透就贸然应用,结果往往是悲剧。

有一家我们团队诊断过的做文具的企业,老板学了阿米巴模式之后觉得非常好,然后用到自己的企业,结果呢,业绩从原来的十二三亿萎缩到现在的两三亿。 

阿米巴的课程在这几年的企业培训中可谓非常火,但慢慢地,现在很多老板又觉得也不过尔尔。其实在中国,阿米巴已经被严重的误读了,好多人都把它当做是一个效率提升工具,比如说,化小组织,分清预算,每个人要知道成本什么。其实这是错误的。稻盛经营哲学和阿米巴所代表的数字化意识,它是一体的。 首先得有企业文化,得有经营哲学,没有这些东西,只把阿米巴当做一个成本管理工具,那是不完整的,少了一半,但是只有文化,没有阿米巴的数字理清,你就没有落地的方法。

可以说,阿米巴在稻盛和夫的体系当中,数字是来自工作现场,是给工作在一线的员工看的,特别重要的是,这种数字必须能够体现一线员工努力情况的一个指标,这才是真正的阿米巴。 所以说,阿米巴有7条会计原则,虽然说中日两国的会计的 规定不太一样,但是它的原则是相通的。理解了这样的一个东西之后,你才能够明白,为什么阿米巴在京瓷,在日航可以被用的出神入化。在中国,就经常有很多人对他的评价不是特别高,因为经常是少了一半。其实 这个东西丢了哪一半,你都做不好。  

03 企业规模跟管理方法不匹配 

自从华为被美国打压后,华为的各种漂亮的回应让华为成为中国企业的标杆,学习华为也成为当下企业家的流行做法。但是华为各种成功的管理方式,都是华为花了几十亿请IBM,埃森哲等顶尖咨询机构根据华为的业务、企业规模、经营特点等,用前后十几年的时间落地而成的,并非一朝一夕就能学到。

就好像我们辅导过的一家家居企业一样,一家200多人的中小企业在学习华为之后,也要实行华为的流程管理,这就意味着每一个流程环节都要有对应的人去负责,这样就必须要增加人员,而流程之间的衔接都是需要时间的,这样实行下来的结果就是,组织架构变得臃肿了,企业的效率反而降低了,员工的平均人效也很低,成本则大大升高。
回过头看看,当年华为在跟IBM学习IPD流程管理的时候,企业规模已经是2万多人了,是这家家居企业的100多倍,企业规模不一样,用的管理方法自然是有差别的,中小企业最重要的就是效率和速度,相比扁平化的管理反而会更加合适。  

04 

企业培训机构缺乏实践落地经验 

中国的企业培训由最早的陈安之的成功学开始,慢慢发展到现在,其实都有一个很大的BUG,就是企业培训仅仅是做到了知识的传递,去上一节管理课,和看一本管理学书籍,本质上没有区别,没办法帮企业家落到企业中去,仅仅满足了很多企业家都有的:我是一个好学,追求进步的人,这个积极心态。

知识不落地,知识还是知识,跟企业以及企业家依旧没有太大的关系,这就是为什么前面讲到的那个做服装的企业家,这么努力好学,上了那么多课程,反而把企业越做越差了。  

企业家们,你真正需要的是落地教练



一个老板有动力去学习,则证明他的企业在发展过程中遇到了问题、障碍、瓶颈,就好像一个人去找医生看病,肯定是身体不舒服了,但是如果医生不问病因就给你开药,你敢吃吗?

同样的道理,一个企业要想找到适合解决自身企业问题的方法,就需要一个掌握了丰富落地工具及方法论的教练,我们称之为落地教练。 

落地教练会给企业家及管理团队都做一个诊断,然后进到企业里面做相应的调研,了解清楚情况和背后的根因之后,会指导企业家及管理团队去学习相应的知识,并帮助整个管理团队将知识应用落地到企业日常管理上,最终内化为企业解决问题的能力。
如果IBM仅仅将IPD、BLM等给华为讲一遍就撤,那么,大家今天就看不到市面上那些讲华为IPD、BLM的机构了。华为的管理能有今天的成就,最重要的一点是IBM,埃森哲等咨询机构,十几年如一日地进驻到华为,陪同华为的管理层、员工一点一点将各种管理体系落到日常工作中,内化为华为解决种种困境的能力。


七、缺失这个角色,让越来越多的CEO面临失败
更多的CEO面临失败

新的世界格局和政治、经济环境下,各行业领导者的失败人数正在增加。失败意味着什么?他们可能会由于能力或行为问题而被解雇或辞职。根据《哈佛商业评论》,每五位新任首席执行官中有两个在工作的头18个月内就失败了。看来,失败的主要原因与能力,知识或经验无关,而与傲慢,自我和领导风格格格不入。
约克大学舒利希商学院的罗纳德·J·伯克(Ronald J. Burke)研究了一些数据,这些数据表明,《财富》500强首席执行官的平均任期正在减少,出于绩效原因而被迫辞职的CEO的比例也在稳步增加。《为什么聪明的高管失败了》一书的作者悉尼·芬克尔斯坦(Sydney Finkelstein)在六年的时间内研究了很多失败的案例。他得出的结论是,这些首席执行官具有类似的致命习惯,主要原因是高薪挖来之后,对方从心里就要证明自己被挖的价值,而这个时期的自信属于自负,自以为是、眼睛长在头顶上,其结果可想而知。   大卫·多特里奇(David Dotlich)和彼得·C·开罗(Peter C.Cairo)在他们的著作《 CEO为什么失败的11种行为以及如何管理它们》中, 提出了CEO失败的11个关键因素,其中大部分与傲慢有关,太自我和缺乏情商,因为过度自信或自负,有些强大而成功的领导者常常不信任他人或觉得自己不需要建议。   凯利·希尔(Kelly See),伊丽莎白·沃尔夫·莫里森(Elizabeth Wolfe Morrison)和内奥米·罗斯曼(Naomi Rothman)发表于《组织行为与人类决策》的一项研究得出的结论是,强大而成功的领导者的一个特征是高度的自信。研究人员说,不幸的是,自信心越高,这些领导人对建议和反馈持开放态度的可能性就越小。   斯坦福大学商学院最近完成了一项针对200位CEO、董事会的董事和其他高管人员的调查,调查他们如何获得和吸收领导建议。调查显示,三分之二的CEO没有接受外界的指导或领导建议。Gretchen Gavett,写在《哈佛商业评论》上表示,这是因为CEO要证明自己是强者,所有外部的建议在CEO来说都属“可有可无”,而不是CEO喜欢的立竿见影的绩效增长。
调查中还有一部分CEO明确希望得到CEO教练指导。他们最期望提升冲突管理技能,而董事会董事则表示,CEO需要在指导技能和分享领导力方面开展工作。然而,许多研究表明,领导者通常缺乏所谓的“软技能”,即同理心,同情心,为他人服务和谦卑。


CEO自我提升领域

在中国的现代商业文化还远没有欧美国家成熟,所以中国的企业家在企业管理方面的训练远远少于欧美企业,他们面临的上述问题其实更严重。在中国的民营企业通常是董事长与CEO是同一个人,更需要CEO教练来帮助民营企业家成长,虽然很多企业家热衷于参加各种企业培训,但事实上作用并不大。
启图咨询在辅导了1500多名CEO,包括辅导企业3000多名高管,中层管理人员的经验,他们普遍需要提升如下领域来提升绩效和工作满意度: • 自我认知升级。领导力发展必须是一个由内而外的过程,他们期望重点应放在能力和技能的获取上,但忽视了提高自我意识和理解自己的价值观,人生长期目标上; • 情绪上的自我控制。他们期望通过类似于沟通培训等来提升情商,从而可以避免冲突或误解,但忽视了管理和掌握自我情绪的能力,空杯心态和同理心的修炼也不太重视; • 注重职位影响力,而不重视发展结果影响力和说服影响力。他们经常是我给工资,你干活要,关注权利下放,期望通过绩效管理来提升影响力。不太注重更高维度的影响力修炼,但掌握这些素质需要从更高的格局、更远大的战略去思考和修炼,而不仅仅是为了完成当前公司任务或解决眼下的棘手问题。 • 掌握恳谈技术,激发他人事业心。不少CEO没有认知也没有时间去研究这个话题,通常交给人力资源团队完成。其实,CEO和核心骨干最重要的是要学会通过沟通谈话的方式去激发他人对工作的激情,这需要教练去指导技能; •  致力于更远大的事情。很多CEO目标很明确,辅导我上市,辅导我业绩倍增,这些都是求“鱼”思维,而不是求“渔”思维,这些思维背后需要CEO有远大梦想,包括致力于帮助社会或世界成为更美好的生活环境的承诺。   在企业内部其实很难有人会专注去帮助一位有抱负的领导者高速成长和发展,尤其是总裁、CEO的职位,他们很难完全信任组织内部的某个人,因为他们可能是下属或平级同事。在欧美国家的企业中,他们往往会想CEO教练寻求帮助,因为教练用客观、真实、批判性建议来反馈给总裁或CEO。   事实上,我们从美国硅谷的很多大企业的案例中都可以看到,对于刚上任或有抱负的领导者来说,有一个教练来辅导他们成功渡过紧张的初始阶段变得非常重要。  

中国缺乏全科CEO教练

在全球最好的运动员,演艺人员,电影明星和政治人物都有自己的教练。而中国的CEO很少会花钱请教练,一是认为自己就很厉害,不需要,即使需要就很直接的要经营结果;二是没有遇到真正能做CEO教练的人,国内市场上鱼龙混杂,他们无法辨识,经常遇到“庸医”或“成功学骗子”。   在发达国家最近十年中,CEO教练已成为热门的新职业,并且还在不断发展,其实通过中国的知识付费平台我们可以看到,中国的教练不缺,缺的是“全科教练”,CEO教练不仅仅只针对企业家一个人,还要针对一个组织,还必须落地,所以各方面经验都要强。   



以下人员无法胜任CEO教练


1.擅长某专业领域的培训师、教授等,他们跟企业家诊断时会把所有问题归集到TA们善长的领域。
2.以成功学脉络为主的"大咖",他们会利用企业家渴望快速成功来营销,他们主要的问题是缺乏落地体系。即使有的机构宣传有体系,也是整合各种培训老师来交付,这也是培训市场劣币驱逐良币的规律,导致企业家朋友要不断去寻找新方法、新概念,其实很多有效的方法,已经经过上百年的沉淀和实践,只是有人拿着旧地图不会做导游。
3.企业高管转型的教练。有失败的企业家,专门谈失败经验,但缺乏系统化方法和专业教练训练;也有成功企业的高管,他们是执行者,只能分享他们所看到的成功经验,缺乏全局视野和体系诊断视角,以及对CEO的同理心。
4.咨询顾问转型做教练。顶级咨询公司合伙人,他们聪明,可以很快洞察问题所在,但用咨询项目来交付教练内容,就意味着假设的项目命题和范围是对的,但市场变化太快,可能3个月时间,企业面临要解决的问题就变了。 没有实操企业经验的咨询顾问在面对民营企业家的时候,大多数都是自我感觉良好的,眼睛长在脑袋上,所以对民营企业CEO缺乏同理心。他们不知道一个出自草根的人该怎么培养,因为他们一直工作生活在精英人群中。   由于教练交付的都是非标准化的产品,所以选择教练的标准就非常重要,CEO教练的知识,技能和经验相差很大,教练辅导计划的质量也是千差万别,收费从每小时免费到数万美元不等,而且CEO教练并不能保证结果,因为"运动员"是CEO或领导者自身,他们能否贯彻CEO教练的要求对结果起到决定性的作用。  



能胜任CEO教练的三个硬条件


1.精通企业经营管理的理论和方法,只有这样才能避免诊断企业和提供决策建议的时候出现盲点,这需要顶级咨询公司背景或EMBA实战教授背景。 2.任职过CEO,具备实操企业并成功的经验,只有这样才能跟CEO同频,理解CEO,解决方案才能落地,比如马云、杰克韦尔奇等人,不过他们不会全职做这事。 3.具备很久的教练辅导经验,只有这样才能将方法和工具教会给企业。



聘请CEO教练的回报

企业家朋友最关心的问题是CEO教练的投资回报率。在欧美发达国家,很多百年家族企业接受的CEO教练服务价格是在10万至100万美元/每天之间,有的还会配置其他的激励机制。马里兰大学罗伯特·H·史密斯商学院院长乔伊斯·罗素(Joyce Russell)也表达过:企业给CEO聘请一位教练,并同时辅导高管,是该组织重视高管所做贡献并愿意在高管身上投资的标志。   被辅导的企业家能从CEO教练中受益吗?CEO教练能为企业家做什么?   戴安娜·库图(Diane Coutu)和卡罗尔·卡夫曼(Carol Kauffman)在《哈佛商业评论》(Harvard BusinessReview)有一篇文章介绍了公司聘请了专业的CEO教练的原因是: ·经营压力和经营失败概率增加。 ·企业领导者今天需要更复杂的技能。 ·领导者们要面临更频繁的绩效评估。 ·领导者的新领导力要解决新生代进入企业后的文化冲突、多元化员   工队伍、灵活用工的组织模式。 ·快速见效的财务绩效依然是重点。  

文章中得出的结论是:大多数公司普遍在使用CEO教练或企业教练来解决有问题的员工,并帮助他们发展成为绩效卓越的人才。

为什么公司不为所有员工提供教练,作为改善组织绩效的更有效方法?与传统培训相比,CEO教练是一个更好的ROI决策,因为辅导对象为CEO和其管理的高管下属,CEO教练自然会辅导他们构建组织梯队的建设,而针对普通员工的很多基础知识或技能可以用更有效的方式来实现,比如集体在线学习。  
启图咨询在辅导企业过程中发现:企业家越来越多地寻求CEO教练来协助公司领导者去实现业绩增长,同时减少人员流失的,而且聪明的领导者会将CEO教练的辅导作为个人和职业成长的最有效手段。   马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)是《财富》500强公司领导者的备受瞩目的教练,也是《未来的领导者》的作者。他认为,“企业转型和变革时期,当行为改变(无论是对自己还是对团队成员的改变)可以产生重大影响时,领导者就需要教练 ”。
Google董事长兼首席执行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)表示,他对新任首席执行官的最佳建议是聘请一名教练。他说:“一旦我意识到我可以信任他(教练),并且他可以帮助我提高视野,我认为这是个好主意……” 尽管他承认CEO教练的成本,尤其是优秀教练的成本并不便宜,但他补充说:“与首席执行官的行为对企业的影响相比,钱不是问题。” 施密特说:“如果教练的辅导让您有一个新的视角,让您对团队,董事会和市场感觉更好,那么您将获得真正的价值。”   总而言之,精明的企业家越来越认识到重视自身的实力发展变得更加重要了,认识到聘请CEO教练来帮助他们渡过当今动荡的商业世界,实现更高的绩效和满意度,是一个非常有价值的选择。
八、不能将企业变革进行到底的CEO都是因为缺这个
杰克韦尔奇上任后,在推动GE的战略落地过程中的一项重要目标就是通过并购、整改、出售,达到他承诺的带领GE做到“盈利持续性增长”的目标,我们今天不谈论并购、整改、出售怎么操作,要讲的是他上任第三年,开启并购、出售动作时面临的挑战和压力,看看他是怎么应对的。
 

否定前任出售犹他国际

第一大压力是出售犹他国际,这是上任董事长雷吉完成的最大的一笔并购交易,杰克将其出售意味着他否定了一直支持他、坚定地将他推上CEO位置的前任雷吉,同时也否定了当时所有参与此项并购的董事会和高管。
出售犹他国际的原因是,杰克认为:矿产资源业务应该属于矿产资源公司,它的业务具有周期性的特点,盈利状况的巨幅波动,这使现有优秀团队或个人的努力作用大为弱化,冲击了GE从其他板块的收获的利润成果,使得“盈利持续增长”的目标难以实现。

 杰克情商很高,对任何一个重大举措都要事先告诉雷吉,杰克的尊重也得到了雷吉的支持,雷吉也能做到不管是在公司内部还是在外面,他从来不在事后对杰克的决定说三道四。这也说明雷吉在授权和交接班之后充分信任。

 

打造文化价值观面临巨大挑战

第二大压力是在打造文化价值观方面面临的挑战。为推行“数一数二”,杰克韦尔奇进行了大量裁员,于此同时他花费7500万美元建设不能直接带来产出的员工会所、宾馆和会议中心,升级GE的管理发展中心,很多员工无法接受,见着他会质问他:“你关闭工厂,辞退员工,与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱,对此你怎么解释?杰克这么做的目的是为GE营造“软价值”——卓越。
此外,内部还有很多各种各样的质疑声,他们在公司看到很多悖论,例如建设非生产性的员工会所,又关掉不具竞争力的工厂;追求最低成本的人员成本,却支付最高水平的工资;管理长期,却吃掉短期等等。但杰克韦尔奇认为这些悖论是应该存在的。
在任期的头10年里他经常遇到的一个挑战就是:“GE和你太注重短期了”,但杰克认为这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。杰克怎么化解这些压力呢?他坚信只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施,软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。


媒体和政府的施压

第三大压力是来自外部媒体和政府的压力。1982年年中的时候,《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子弹杰克”这个绰号的出版物,暗讽他是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。

另一个媒体《60分钟杂志》邀他去谈论关闭工厂,这不是件令人愉快的事情,最后的结局也不太让人满意。他们报道说,只是因为我们攫取的利润不足够,GE就解雇了825人,并把这些工作转移到了美国以外的地方,如墨西哥、新加坡和巴西。他们采访了GE以前的员工,他们说自己遭到了背叛;杂志还采访了一位宗教界领袖,那位宗教人士谴责关闭工厂的行为是“不道德的”。
《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”。同期,IBM在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策,大伙都拿IBM来和GE对比。
GE各经营部门所在地区的市长、州长甚至联邦议员都在因为裁员和全美劳动合同等劳工事务向杰克韦尔奇游说施压。
  这些压力并没有影响杰克对目标的坚持,因为他坚持地认为:只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行对员工和社会的责任,如果企业失去竞争力,那么所有员工都将面临失业,这才是最大的残酷,所以他坚定的将组织和文化变革推进下去。
中子弹作为核武器,外界用此来形容杰克,说明当时面临的变革阻力非常大。但杰克的做法获得了众人的支持——来自家庭,董事会以及核心管理层,这让杰克顶住了压力,用5年时间成功的完成了变革,并打造了变革文化,通过并购、整改、出售,提升了GE整体的竞争力,为GE的可持续发展奠定了扎实的基础。  
杰克韦尔奇非常清楚,要达到“盈利持续增长”的目标和实现“数一数二”的战略,变革是必须的,他能从宏观和全局的视野去看待变革阻力,这让他坚定信念;获得董事会和管理层的支持,让他顶住了巨大的压力。
通过杰克韦尔奇应对企业变革和带领GE走向卓越的程中出现的阻力和压力,我们可以看出让杰克韦尔奇成功的众多个人素质之一是,他有很强的抗压能力和内定力,这也是CEO需要修炼的非常重要的素质。


九、企业如何选择咨询公司?
有些患者在身体不适的时候,按照自己一知半解的医学知识进行自我诊断,或者到网上查询相关信息,甚至成为了“网络自诊狂”( Cyberchondria),越上网,越焦虑。“自诊”成为制造医疗事故的重灾区。

医学诊断是一个复杂的过程,正规医生必须与病人面对面,不仅要用“望、闻、问、切”等诊病方法,还要借助检测仪器。医疗必须对症下药,每一种疾病都有其特征,患者的个体特质不同,治疗方法也大不同。网络自诊、网络求诊、患者不准确的描述病情,都会造成正规医生错误诊断,最终导致误诊、误治。

 

咨询就是企业找医生,咨询的自诊现象比比皆是:

1、企业老板觉得干部缺乏动力和责任心,于是就搞“阿米巴”;

2、新产品上市效果不理想、研发效率低下,于是就引进“IPD”;

3、不知道怎么考核员工,听人说“KPI”过时了,于是赶“OKR”的时髦;

4、想把生意搬到网上去,又嫌天猫平台费太高,于是折腾“私域流量”;

 

今天,最让老板们焦虑的莫非“数字化转型”和“中台”了,别人都在搞“中台”,自己的组织不给力的原因,原来是没有“中台”啊!

 为什么咨询项目和信息系统实施项目的成功率低,客户满意度低?除了咨询公司方的知识水平、变革推动水平外,企业方的盲目“自诊”是重要原因。

 一家家电公司花了两年时间折腾IPD,以失败告终,原因是没法解决市场营销的产品体系和技术研发体系之间的利益分配问题。

 一家物流公司导入“阿米巴”,可是内部连基本的标准成本、转移计价体系都没有,更没有ERP和管理会计的信息系统,成天陷入内部算帐吵架,最后阿米巴不了了之。

 一家消费品公司上了“O2O中台”,可是线上、线下的渠道利益完全是冲突的,加盟零售商都抵制线上业务,上去后不知道该怎么用。

 一家化工企业希望通过建设“智慧工厂”来搜集制造数据,改进生产工艺,提高制造良品率,花了重金搞MES系统,系统上线才发现自己要的其实是生产实时数据采集。

 这个世界上,咨询公司或者咨询服务分为三种类型:

1、研究问题并解决问题的咨询

2、出售标准解决方案的咨询

3、从事劳动力外包的咨询

 

第一类咨询服务最贵,价格是第二种的两倍以上,是第三种的四倍以上。可是,这类咨询服务在启动项目之前,解决方案是不清楚的。咨询公司需要通过诊断和跟客户的反复互动,来逐步达成解决方案的。

 

然而,大多数企业老板在购买咨询前,都已经自己把自己的病给诊断好了,于是他们会请第二种或者第三种咨询公司。

 

更常见的是,一些企业家盲目学习“网红企业”,一会儿学阿里,一会儿学华为,一会儿学IBM,一会儿学GE等等,那些打着“名企经验”牌子的咨询公司,不断地创造着各种“卖家秀”,别人穿起来好看的衣服,你穿上就是这样的:

 

启图咨询团队曾经遇到过一家企业的老板,让咨询公司给他做个“供应链关系管理”的咨询项目。当时我们说我们既做过“供应链管理”咨询,也做过“客户关系管理”咨询 ,就是从来没有做过“供应链关系管理”的咨询。项目开始后,我们团队曾经也一度迷失方向。好在企业老板非常有洞察力,经过三个月的诊断,找到了问题的焦点,帮老板解决了问题,其后几年合作非常愉快,老板也再不提“供应链关系管理”这个名词了。

 

我们团队建议,企业避免咨询的“自诊现象”,要做到三点:

1、先吃OTC药:接受正规的管理知识培训,阅读正规的管理学读物,了解基本原理。普通小毛小病可以应付一下,病情加重还是要去看医生。

2、明确目的:从业务和组织的角度,咨询项目的目标究竟是什么?多问自己几句:“如果不做会怎么样”。

3、归零心态:向咨询专家诉说病情,把客观事实和个人判断、心理态度分开,听咨询专家的诊断。

 

最重要的是,企业领导自己要判断清楚,在三类咨询公司中,究竟要请哪类公司,是动脑的、动嘴的、还是卖苦力的?

 

关于落地服务

落地服务是启图咨询业务的一部分。启图咨询为企业提供: 1、全程可执行的落地解决方案; 2、提供战略落地、企业经营与管理知识和方法论落地; 3、高潜力干部的挖掘与快速能力成长落地体系; 4、打造企业战略语境、经营与管理语境的统一,上下同欲,协同共生。

 


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