变革管理的十个原则

2022-11-11 18:10:20 admin

组织变革管理和转型早已成为企业发展的常态。伴随着外部环境的不断变化,曾经创下辉煌的商业模式可能已无法适应创新技术的发展,资本的流向和投资者的需求变得更难预测。为了应对这些挑战,尽管企业已经积累了丰富的组织变革管理最佳实践,并且已经能够更加敏锐地感知文化的重要性,但仍需要继续精进变革管理。

根据我们的经验,组织变革管理需要克服三大主要障碍。第一大障碍是“变革疲劳”。同时进行多项管理变革时,员工势必会感到压力,从而产生疲惫感。根据卡岑巴赫中心的调研,65%的受访者表示所经历的变革举措实施过快,可能没有经过充分的考虑或准备。疲劳是组织变革管理中一个常见的问题,特别是在高层推动引人注目的全方位变革计划时。

48%的受访者表示,缺乏持续变革所需的能力是导致变革举措举步维艰的第二大障碍。例如,领导者急于提高产品质量,但当生产进度放缓时,他们就会丧失变革的信心。由于缺乏有效的方法来处理产线问题,领导者会怀疑目标不切实际,进而怪罪生产技术,或责怪一线人员无法胜任工作。要解决这个问题,更好的途径是加大对运营改善的投入,完善流程设计和员工培训,灌输全新的实用方法,并从知识和企业文化上为员工提供支持。

第三个主要障碍是转型工作通常由最高管理层决定、规划并实施,很少倾听来自基层的声音。这会屏蔽掉那些有助于变革举措的信息,同时也会限制一线员工参与变革。在卡岑巴赫中心的调研中,44%的受访者表示他们并不理解高层期望实施的变革,38%的受访者则表示他们不赞同这些变革。

以下变革管理的十大指导原则,可以帮助高管们系统地应对潜在的转型挑战。


原则一:以文化为导向

作为IBM前首席执行官,郭士纳(Lou Gerstner)贡献了史上最成功的企业转型案例,其中最重要的经验“文化即一切”,已成为当代企业家的共识。在卡岑巴赫中心的调研中,84%的受访者表示组织文化是变革管理成功的关键,64%的受访者认为文化比企业战略或运营模式更为重要。但企业领导人往往没有从文化角度切入并推进变革,未能克服文化阻力或充分发挥文化的作用。在变革难以为继的企业受访者中,有76%表示高管在设计变革工作时未考虑现有文化。 

既然大家普遍认识到文化的重要性,为什么还会存在这种现象?或许是因为变革的管理设计者将企业文化视为历史遗留,想卸下包袱、踏上新的征程;抑或是过于关注汇报关系、决策权和正式流程等细节,以至于忘记了受文化强烈影响的员工才是实施变革的主要群体;抑或是他们认为,文化是“软性的”、非正式的因素,具有足够的可塑性来适应变革,无需过多关注。

但经验丰富的变革管理者了解组织变革管理的最佳实践,总能充分利用企业的现有文化。他们并不会尝试改变企业文化本身,而是从中发挥情感的力量,利用员工现有的思维方式、行为方式、工作方式和感知方式来推动变革举措。为了利用这种情感的力量,领导者必须找到与变革相匹配的文化元素,突出其显著地位,并让会受到变革影响的员工注意到这些文化元素。

在某两家医疗保健企业的并购后整合中,文化发挥了主导作用。变革管理团队发起了与文化相关的诊断问卷调研,邀请员工描述两家企业的经营风格,并分析了相关回复,以了解双方的综合优势和痛点。结果发现,一家企业的文化是以利润为导向,而另一家企业则是聚焦于流程。如果结合双方所长,合并后的新企业能熟练地通过流程来保障预定的成果。在充分认识并认可两家企业背后的文化后,领导者利用根植于组织的文化优势为变革注入活力,并在设计方案时有意识地避免矛盾。

 

原则二:从高层开始行动

尽管需要让各级员工尽早参与,但所有成功的变革管理都是首先从高层开始,即有一群坚定不移、团结一致的高管,并得到CEO的大力支持。这种认知上的对齐并非理所当然,需要做好事前工作,确保每位高管都认可变革方案及实施细节。

某临床研究公司致力于在未来十年内将规模扩大两倍,从而处于更有利的竞争地位。但该公司自成立起,25年来一直以初创企业的形式运营,因此需要对组织进行深度调整。在开始设计方案之前,财务负责人以“退思会”(off-set meeting)的形式进行内部对齐,其中便包括领导团队有效性调研。调研结果显示,尽管领导者将“团队”挂在嘴边,但他们并没有真正视自己为团队的一员,大多都采取单打独斗的方式工作,具有典型的创业公司风格。

经过深思熟虑后,各位高管就变革方案发表了各自的意见。大多数人都对企业实现快速增长所需的大方向表示认可,但对如何朝这个方向前进(例如,如何迈出第一步)却各有想法,因此需要制定一套大家都支持的变革方案。

为了达成一致,这些高管必须仔细听取同事的意见,权衡相互矛盾的观点。虽然困难重重,但他们最终就企业未来十年的发展方向形成了清晰的愿景,尤其是紧密合作的经历让高管们第一次成为真正意义上具有协作精神、全力付出的团队。在退思会结束时,高管们对企业所需采取的行动达成了一致。正如一位与会的高管指出,这一经历在改变他的同时也给了他信心,让他相信高管们能够协力将计划层层向下传达给各自的团队。


原则三:全员参与沟通

战略规划者往往会忽视中层和一线人员促成或破坏变革举措的能力。如果员工能够基于自己实际的工作尽早提出建议,变革之路将更加顺畅。一线员工往往拥有丰富的知识储备,了解问题可能发生在哪些地方,需要解决哪些技术和后勤问题,以及客户对变革可能做出哪些反应。此外,有了他们的全力投入,复杂的变革举措可以顺利推行,而他们的抵触反抗则会让落地遭遇持续的挑战。

拒绝不同层级早期参与沟通的变革规划者,通常会认为参与规划的人员越少,流程就越有效率。但实际上,确保广泛参与一开始可能会耗时更长,却可以避免后期的众多麻烦。各个层级参与沟通不仅会带来更多的信息,而且当员工们参与制定计划后,也会更加投入地执行变革。在变革管理中,有一条警句名言,叫做“先慢下来才能快起来。”


原则四:理性与感性结合

领导者通常会基于战略业务目标提出重大变革,例如“我们将进入新市场”或“未来三年我们将以每年20%的速度增长”。这样的目标本身没有问题,但它们很少能在情感上触动员工,让他们真正投入这项事业。员工更容易对能同时调动情感与理智的号召作出回应,因为这让他们更有参与感。

惠普CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)及其高管团队在转型过程中便遵循这一原则。他们通过直接利用企业的文化历史和传统,努力在惠普和员工之间建立起个人层面上的羁绊。例如,通过拆除高管停车场围栏、让高管和普通员工在同一区域办公等象征性举措,强化了该公司最初的“惠普之道”,即平等地对待不同职位的员工(惠特曼在2013年4月的领英博客文章《透明沟通的力量》中讲述了这个故事)。

 

原则五:以新思维指导行动

许多变革举措都误以为,一旦命令和激励等实质性要素到位,员工就会开始改变他们的行为:跨职能团队会遵守变革举措,按部就班地开始协作工作,管理者会负责明确传达新战略相关的信息。

然而,清晰的计划和大胆的宣言能产生的影响有限。任何变革举措要成功,都需要确保员工的日常行为能反映变革的必要性。首先需定义变革成功的决定性行为,然后在日常业务中践行这些行为。高层领导者必须从一开始就以身作则,只有当员工看到企业高层的行为发生变化,才会相信变革的确正在发生。 

在一家试图摆脱破产命运的全球大型制造商,负责人认为由于企业文化中某些根深蒂固的问题,导致他们已经失去了客户。管理人员层级过多、没有太多责任心、厌恶风险,并且习惯在审批和办公室政治上耗费时间。变革团队并没有实施颠覆性的全面转变,而是要求领导者采取三个明确的行为:

在几天内做出重大、透明的决策,而非耗时数周或数月。

花时间与一线领导人员(督导)开诚布公地交流,征求他们的意见。

确保中层及基层人员与客户直接接触。

由于这些行为转变既简单又明确,所以很快就得到了实施。领导者需要表现得好像组织一直都如此行事,而不是试图摆脱原有的方式。这些行为有效地帮助该企业提前摆脱破产阴影。


原则六:持续沟通并调动积极性

领导者常常错误地认为,如果他们在一项计划开始时就传达出明确的变革信息,员工们就会明白该怎么做。这个想法过于理想。强大而持续的变革需要持久的沟通,不仅是在整个变革推广的过程中,还应在计划的主要要素到位之后。沟通的方式越多,效果越好。

某全球出版商推出了一项重大的数字化举措,并开展了重大的组织架构变革。高层领导者决定让企业各个层级的员工都参与变革。首先,领导者召开了一系列员工大会来传达此消息,并询问企业的整体转变将对他们产生什么影响。高管们随后举行了由全部职能团队参与的会议,员工们可以在会上了解对财务或人力资源的预期影响。该公司还举办了名为“PIE对话”(PIE代表绩效、创新和执行)的围炉夜话活动。最后,还举办了一次内部展会,展示各个团队为企业数字化进程所做的贡献。这种多方面、持续不断的沟通努力使得信息更加鲜活,让每位员工都能了解变革信息和其中的利害关系。


原则七:善用非正式带头人

当每位拥有权威和影响力的人都参与到变革中,变革才最有可能在组织中层层落实。这不仅包括那些拥有正式职位的高管(企业公认的领导者),还包括那些凭借专业的知识、广泛的人脉或过硬的人品而广受认可的员工。

这些非正式带头人被称为“特种部队”,每家企业都会存在这类员工。他们可能是受人尊敬的现场主管、创新项目经理,也可能是在企业工作了25年的接待员。成功实施重大变革的企业会尽早识别出这些人,找到适合他们的变革任务并为他们提供指导。非正式带头人有三种类型:

荣誉缔造者(Pride builders):他们善于激励他人,让同事们为自己的工作感到自豪。受其影响的员工会产生企业荣誉感,并渴望超越自我。

备受信赖的联络者(Trusted nodes):他们是信息源,是组织文化的宝库。如果员工想要知道事情的真相(例如,变革举措领导者是否真的会坚持到底),就一定会询问他们。 

变革或文化大使(Change or culture ambassadors): 他们本能地知道如何适应组织正在发生的变革。他们既是榜样又是传播者,传达着开展变革的重要原因和信息。

为了更好地推动变革,首先需要识别非正式带头人。在大型组织中,最佳的识别方法是进行网络化分析,通过绘制关系图,观察员工们与谁交谈,从而跳出框架,利用非正式带头人的力量,辅助正式领导者实现组织变革。

 

原则八:利用正式的方法

仅靠口头宣讲无法实现转型,组织还需重新设计组织结构、奖励制度、运营方式、培训和发展计划等正式的组织要素以支持变革。许多企业在这方面还有所欠缺。

某律师事务所试图改变客户眼中各自为战的组织文化。主管合伙人团队认识到,初级律师需要更正式的指导和培训。根据目前的制度,所有培训均由各业务团队的主管合伙人负责,导致培训效果参差不齐。因此,转型团队成立了发展委员会,呼吁有经验的员工与新员工合作。随着一大批有实力的志愿者加入并投入必要的时间,设计出一套强有力的发展计划并开始与初级律师合作,转型团队非常满意。

然而,良好的开端之后是重重的困难,曾经热情高涨的员工纷纷离去。领导层听取了相关人员的汇报,找出了问题:没有正式的机制支持或奖励参与人,没有设置相应奖金。尽管高级合伙人对发展委员会所做的“出色工作”口头上表示支持,但他们似乎将其成员视为无需实质奖励的内部志愿者。律所领导层认识到这个问题后,作出了实质性的政策改变,制定相关机制,让薪酬委员会考虑对提供培训的员工做出奖励。


原则九:利用非正式的方法

即使变革所需的正式要素已到位,如果人们回归到长期以来下意识形成的行为方式,既有的文化也可能会破坏这些要素。因此,正式和非正式的方法必须共同发挥作用。

某一流科技公司经过十余年不遗余力地削减成本后,开始努力灌输一种更加以客户为中心的思维模式。调研结果显示,该公司的产品在上市时往往存在重大缺陷,造成客户对产品质量非常不满。该公司制定了一套新的程序和指标,用于确定在产品开发、流程质量控制,以及一线团队间协作等方面之间存在的差距。

在企业文化和非正式层面进行改变,是最行之有效的方法之一,即改变决定一线决策的非正式座右铭。“无论如何都要出货”这句削减成本时代的口号,被新的口号“不行就不出货”所取代 。荣誉缔造者持续向员工灌输这样一个信息:每个人都要防止劣质产品流入市场,哪怕要将产品拆开进行检查或减慢生产。变革负责人通过要求各级员工对质量负责、对质量改善给予奖励,培养了员工对产品的主人翁精神,摈弃了原来“让我做什么就做什么”的旧工作理念。


原则十:评估和调整

卡岑巴赫中心的调研显示,在进入下一阶段前,许多转型的组织未能评估前一阶段的变革成效。领导者急于宣布成功,以至于没有花时间去分辨方法的有效性,进而相应地调整他们的下一步计划。这种未能贯彻到底的行为会导致无法进行全局统筹,并且使组织无法更好地在整个生命周期中为变革提供支持。

某全球性消费品企业致力于降低成本。领导团队设计了一套强有力的变革模板并广泛实施,相关指标也表明他们正成功在望。但企业希望确保员工知道削减成本将会持续进行。为此,他们开展了一系列员工满意度调研,并召开了小组座谈会来介绍变革方案和每位员工需要践行的新行为。

第一轮调研发现,只有60%的受访者理解这一信息。企业随后呼吁非正式带头人加大对该计划的宣传力度。他们再次开展调研和小组座谈会,并评估结果,直到发现更多员工表明他们已经做好了准备。

上述十大指导原则为致力于实现持续变革的领导者提供了有效的借鉴。变革往往艰苦卓绝,但企业对重大变革举措的需求只会变得更加迫切,企业都必须把握正确的方式方法。

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